Materiały do nauk administracyjnych/Proces decyzyjny

Proces decyzyjny

W procesie decyzyjnym kluczową rolę odgrywają decyzje. Niniejszy rozdział jest więc im poświęcony.

Decyzja

Henri Fayol

Decyzje stanowią wybór między różnymi alternatywami działania i mogą mieć różny charakter. Dlatego też mówi się o decyzjach:

• wewnętrznych i zewnętrznych
• okazjonalnych (gdy korzystamy z nadarzającej się okazji)
• problemowych (gdy rozwiązujemy problem)
• podejmowanych w sytuacjach typowych lub kryzysowych (gdy zwykle brakuje nam środków i czasu)
• jednostkowych lub ciągłych (gdy mamy do czynienia z ciągiem decyzji)
• programowanych (określonych procedurą) lub nieprogramowanych (niezwiązanych z dotychczas istniejącą procedurą)
• o sumie zerowej (jeden wygrywa, drugi przegrywa), dodatniej (obaj gracze wygrywają), ujemnej (obaj przegrywają)
• podejmowanych w warunkach pewności, ryzyka lub niepewności.

Szczególnie ważne są decyzje kierownicze. Dzięki Henri`emu Fayolowi możemy wyróżnić rodzaje decyzji, które mają na celu:

1. planowanie (przewidywanie)
2. organizowanie
3. rozkazywanie (przewodzenie, motywowanie)
4. koordynowanie
5. kontrolowanie.

Wszystkie składają się tak naprawdę na jeden proces: decydowanie.

Kierownik organu administracji publicznej jest decydentem (podmiotem podejmującym decyzje). Każdy decydent ma do odegrania różne role, które możemy wymienić za Henrym Mintzbergiem:

1. interpersonalne
   1. reprezentant
   2. przywódca
   3. łącznik (odpowiada za wewnętrzne i zewnętrzne kontakty organizacji)
2. informacyjne
   1. monitor (zbieranie i analiza informacji)
   2. dystrybutor (rozdzielanie informacji wewnątrz organizacji)
   3. rzecznik
3. decyzyjne
   1. inicjator (wprowadzanie zmian)
   2. rozjemca (rozwiązywanie konfliktów)
   3. alokator zasobów
   4. negocjator (doprowadzanie do kompromisu między różnymi grupami interesu)

Jerzy Supernat dodał do powyższego wykazu jeszcze rolę mentora.

Thomas Hobson

Powyższy badacz wprowadzał także rozróżnienie na decyzje współautorskie wydawane:

• po porozumieniu
• w porozumieniu
• po uzgodnieniu
• w uzgodnieniu
• za zgodą
• po zasięgnięciu opinii [J. Supernat]

W literaturze znany jest również schemat "wyboru Hobsona", który sprowadza się do hasła: "bierz to albo nic". Thomas Hobson (1544-1631) był żyjącym w XVI i XVII w. Anglikiem, trudniącym się wynajmowaniem koni m.in. studentom i słuchaczom Uniwersytetu w Cambridge. Jako "wybór Hobsona" określa się więc sytuację, w której decydent ma do wyboru tylko akceptację lub rezygnację; wedle schematu "albo (coś) – albo (nic)" [J. Supernat].

W teorii administracji mówi się ponadto o decydentach formalnych i materialnych. Decydent formalny, to podmiot, któremu norma prawna przyznaje zdolność do końcowego wyboru alternatywy. Zaś decydent materialny, to osoba, która dzięki posiadanej wiedzy i umiejętności przygotowuje projekt decyzji. Decydentem formalnym i materialnym może być jedna i ta sama osoba, ale też funkcje te mogą być rozdzielone. Przykładowo: kierownik praktyk (decydent materialny) przygotowuje projekty decyzji dla rektora (decydenta formalnego).

Henry Mintzberg (ur. w 1939 r.) - kanadyjski ekonomista, wykładowca Uniwersytetu McGill w Montrealu, autor wielu znanych prac z zakresu zarządzania. Zajmował się rolami pełnionymi przez menedżerów, strukturami organizacyjnymi i edukacją na kierunkach związanych z ekonomią i zarządzaniem.

Decyzje w procesie decyzyjnym

Podejmując decyzję decydent ma do rozstrzygnięcia określony problem decyzyjny. Modelowo na problem ten składają się następujące elementy:

1. podmiot decyzyjny
2. informacje i ich źródła
3. wybór kierunku działania (który zawiera minimum dwie możliwości wyboru: na "tak" lub na "nie"), który może być oznaczony określonymi procedurami
4. stany świata zewnętrznego i jego niepewności lub ryzyka
5. korzyści lub straty.

Podmiot może być jednoosobowy lub wieloosobowy. W praktyce zwykle pojawia się podmiot jednoosobowy, który podejmuje decyzję po zasięgnięciu opinii innych osób. Stany świata zewnętrznego, to zdarzenia, które mogą wystąpić w przyszłości i wpłynąć na wyniki działania, a nie są kontrolowane przez podmiot podejmujący decyzje. Podmiot nie jest też w stanie ich wszystkich przewidzieć, ponieważ występują niezależnie od niego i ujawniają się dopiero po dokonaniu wyboru. Ich ilość zależy też od możliwości wyboru, jaką ma podmiot decydujący. Im więcej ma możliwości wyboru, tym więcej takich "stanów" (korzystnych lub niekorzystnych) może wystąpić [J. Supernat].

Przy podejmowaniu decyzji pojawiają się elementy prawdopodobieństwa [J. Supernat]:

• gdy bierzemy pod uwagę częstotliwość wystąpienia danego zdarzenia w podobnych warunkach w przeszłości będzie to prawdopodobieństwo obiektywne,
• gdy uwzględniamy wiarę decydenta w wystąpienie danego zdarzenia będzie to prawdopodobieństwo subiektywne.

Ogólnie rzecz biorąc uważa się, iż ludzie:

• przeceniają możliwość wystąpienia zdarzeń o niskim prawdopodobieństwie, a nie doceniają możliwości wystąpienia zdarzeń o wysokim prawdopodobieństwie,
• sądzą, że zdarzenie, które nie wystąpiło przez dłuższy czas, ma większe szanse pojawienia się w najbliższej przyszłości,
• przeceniają prawdopodobieństwo wystąpienia zdarzeń pomyślnych, a nie doceniają prawdopodobieństwo wystąpienia zdarzeń niepomyślnych
• polegają na własnym doświadczeniu, przeceniając prawdopodobieństwo wystąpienia zdarzeń, których sami doświadczyli, nie doceniając prawdopodobieństwa wystąpienia zjawisk, z którymi wcześniej nigdy nie mieli do czynienia
• przypisują wystąpienie zdarzenia własnym działaniom, a nie przypadkowi.

Wreszcie na proces decyzyjny zdaniem Petera F. Druckera składa się [J. Supernat]:

• określenie problemu
• analiza problemu
• wypracowanie możliwych rozwiązań
• wybór najlepszego rozwiązania
• przekształcenie wybranego rozwiązania w skuteczne działanie.

Określenie problemu obejmuje:

1. zdefiniowanie rzeczywistego problemu
2. sformułowanie celów i zmiennych ograniczających znalezienie możliwych rozwiązań (czyli po prostu ograniczeń prawnych, finansowych i innych wiążących decydenta)
3. dostrzeganie powiązań i procesów zachodzących między zmiennymi
4. wychwytywanie związku przyczynowo - skutkowego odległego w czasie i przestrzeni
5. odkrycie możliwości usprawnienia organizacji.

Analiza problemu, to dla odmiany: kwalifikacja problemu oraz zbieranie informacji na jego temat.

W tym momencie procesu ujawnia się jednak paradoks Wildavsky`ego. Mówi on, iż kierownik nigdy nie będzie dysponować pełnym zasobem informacji; ponieważ część z nich zginie na "wejściu" do organizacji (cybernetyczny system "wejść" i "wyjść"), a część zostanie przefiltrowana w trakcie przetwarzania wewnątrz organizacji. Jeśli więc będzie starał się dotrzeć do pierwotnych źródeł informacji, te go przytłoczą; jeśli zaś będzie opierał się na tych informacjach, które do niego docierają, zostanie wprowadzony w błąd.

Kolejno pozostaje wypracowanie możliwych rozwiązań, łącznie z niepodejmowaniem żadnego działania. Następnie wybór najlepszego rozwiązania, z uwzględnieniem niepewności i ryzyka, wysiłku, środków i czasu. Natomiast przekształcenie wybranego rozwiązania w skuteczne działanie wiąże się z... decydowaniem; gdyż to od kierownika zależy czy i jak jego personel wprowadzi jego decyzje w życie. Prowadząc proces decyzyjny warto więc tworzyć na własny użytek drzewo decyzyjne, prezentujące możliwe ścieżki decyzji.

W procesie decyzyjnym poszczególne etapy wzajemnie na siebie oddziałują. Realizacja etapu późniejszego, może stworzyć konieczność powrotu do etapu wcześniejszego. W okresie późniejszym mogą się pojawić istotne informacje, które mają znaczenie dla etapów już zrealizowanych. Trzeba wówczas dokonywać korekty i uwzględniać nowe okoliczności, które wcześniej nie istniały.

Peter Drucker: Dajcie ludziom swobodę działania, a zaskoczą was swoją pomysłowością.

Decydowanie w warunkach niepewności

Zdarza się, iż decyzje są podejmowane w warunkach niepewności (decydent nie wie co się może wydarzyć) lub ryzyka (decydent wie, co się może wydarzyć; ale chce tego uniknąć ryzykując poniesienie dużej straty). Decydując w warunkach niepewności można przyjąć różne strategie działania [J. Supernat]:

• maksymalizację korzyści (obliczamy korzyść dla każdego z możliwych wyborów i wybieramy ten kierunek działania, który może przynieść największe korzyści ew. najmniejsze koszty)
• maksymalizację użyteczności (wybieramy ten wariant, który jest dla nas subiektywnie najbardziej użyteczny w danym momencie, biorąc pod uwagę naszą skłonność lub niechęć do ryzyka)
• racjonalną (przyjmujemy, że może wystąpić każda ewentualność, szczególnie w sytuacji niepewności)
• pesymistyczną (Kryterium Walda) (przyjmujemy, iż wystąpi taki stan świata zewnętrznego, który przyniesie wynik najgorszy. Identyfikujemy wówczas najgorszą potencjalną możliwość, która nam grozi i wybieramy działanie, które gwarantuje wynik najlepszy z najgorszych. W ten sposób mamy szansę w sytuacji ryzyka zminimalizować stratę a zmaksymalizować zysk)
• optymistyczną (Kryterium Hurwicza) (uznajemy, iż wystąpi najbardziej sprzyjający stan świata zewnętrznego, który przyniesie nam najlepszy z możliwych wyników, biorąc pod uwagę nasz własny współczynnik optymizmu)
• minimalizację maksymalnego żalu (Kryterium Savage'a) (chodzi o nasz subiektywny żal, że nie dokonaliśmy wyboru, który po fakcie okazał się najlepszy czyli lepszy od naszego; inaczej mówiąc poniesiony przez nas psychiczny koszt utraconej możliwości. Oznacza to, że dokonujemy wyboru tej decyzji, która minimalizuje maksymalne straty w stosunku do decyzji optymalnej, która zostałaby podjęta, gdyby wiadomo było, jaki stan zaistnieje w przyszłości).

Istnieje jeszcze kryterium Laplace'a. Zgodnie z nim należy wybrać tą decyzję, której odpowiada najwyższa oczekiwana wygrana; przy założeniu, że wszystkie są alternatywne rozwiązania jednakowo prawdopodobne.

Jeśli decydent nie posiada pełnych informacji (a z reguły ich nie posiada), to może się posłużyć teorią ograniczonej racjonalności, gdy:

• nie ma w pełni określonych celów
• cele nie są całkowicie realne do osiągnięcia
• jego możliwości poznawcze są zawężone
• nie posiada pełnej wiedzy na temat rzeczywistości
• środki i czas są ograniczone
• okoliczności podjęcia decyzji się zmieniają i nie jesteśmy w stanie tego kontrolować
• nie chce podejmować ryzyka
• nie jest w stanie przewidzieć zachowań czynnika ludzkiego.

Ponadto pamiętać powinniśmy, iż tak naprawdę nie jesteśmy zdolni zebrać i przetworzyć wszystkich informacji; zasoby pamięci indywidualnej i instytucjonalnej są błędne i trudne w odszukaniu; a my nie mamy czasu na interpretację wszystkich informacji. Nie są to dobre wiadomości dla osób podejmujących ważne decyzje, lecz lepiej jest mieć świadomość własnych ograniczeń niż potem ponosić wysokie koszty własnych, błędnych w dodatku działań.

Émile Zola (Nana): Odznaczał się zazwyczaj poufałością gracza, który do godności zasady podniósł karkołomność, twierdząc, iż zawsze staczał się w katastrofy, ilekroć usiłował myśleć. (...) Kiedy wszystko idzie zbyt dobrze, to znaczy, że wszystko się rozwali.

Decyzje grupowe

Szczególną formą decyzji są decyzje grupowe. Modelowo cechują się tym, iż:

• członkowie grupy pamiętają o celach organizacji
• uczestniczą w dokonaniu wyboru
• posiadają dostęp do informacji
• ich głosy są równe
• wybór następuje w drodze głosowania.

Przy okazji podejmowania decyzji grupowych ujawnia się - jak to określił Daniel M. Wegner - "umysł grupowy". Decyzje te posiadają sporo zalet, m.in.:

• pozwalają przepracować większą ilość informacji
• uzyskać więcej podejść do problemu
• wypracować oryginalne rozwiązania
• zastosować metodę "burzy mózgów" (Alexa Faickney`a Osborna)
• zwiększyć akceptację dokonanego wyboru
• pozwolić uczestnikom na lepsze zrozumienie decyzji.

Mają jednak też wady takie jak:

• myślenie grupowe
• akceptacja pierwszego lub ostatniego rozwiązania
• dominacja indywidualności
• wewnętrzna konkurencja
• rozwlekłość czasowa
• polaryzacja uprzednio spójnej grupy.

W przypadku decyzji grupowych pojawia się właśnie problem myślenia grupowego obarczonego wieloma błędami, do których zaliczamy:

• dążenie do złudnej jednomyślności
• wiara w słuszność własnego postępowania
• gorsza ocena rzeczywistości
• przewaga argumentów nieracjonalnych nad racjonalnymi
• myślenie życzeniowe
• silny nacisk na decydentów
• wysoki stres
• obniżenie sprawności intelektualnej
• tendencyjna selekcja informacji
• niska jakość podjętej decyzji.

Istotny jest także wpływ przewodniczącego na podejmowanie decyzji grupowych, np.:

1. ustalenie porządku posiedzenia
2. kontrola informacji
3. tworzenie koalicji wewnątrz grupy.

Prowadząc proces decyzyjny w grupie należy mieć też na uwadze:

• strukturę grupy
• role grupowe
• wiek i status uczestników
• normy obowiązujące w grupie
• preferowany styl i sposób komunikacji.

Zobacz też:

• Strona domowa Prof. Wegnera (ang.)
• Peter Senge oraz Organizacja ucząca się

Proces decyzyjny w organizacji

Decyzje grupowe, jak i indywidualne (a te ostatnie przede wszystkim) są podejmowane w organizacji a administracja takową jest. Modelowo powinno być tak, iż osoby na wyższych szczeblach podejmują decyzje o celach, zaś osoby na niższych o środkach potrzebnych do osiągnięcia tych celów. Wymogiem jest panująca wśród członków organizacji wiedza i zgodność co do jej celu. Na proces decyzyjny w organizacji wpływają takie czynniki jak m.in:

• złożoność,
• formalizacja,
• centralizacja.

Proces decyzyjny w organizacji może być wewnętrzny i zewnętrzny. Zewnętrzny w odróżnieniu od wewnętrznego odbywa się z zaangażowaniem podmiotów spoza organizacji.

Nauka zarządzania wypracowała różne modele radzenia sobie (lub nie) z problemami decyzyjnymi w organizacji. Znany jest np. model "kosza na śmieci" Jamesa G. Marcha. Mówi on, iż elementy niezbędne do podjęcia decyzji, tj.

1. problemy
2. cele i preferencje
3. rozwiązania
4. środki
5. uczestnicy
6. procedury
7. okazje

pojawiają się niezależnie od siebie, przypadkowo w sposób nieuporządkowany, jak... śmiecie w śmietniku.

Ponadto wymienia się [J. Supernat]:

• zasadę wcześniejszego zaangażowania (gdy decydent jest uwikłany w już podjęte decyzje i przejawia niechęć od wycofania się z problemu) (Kenneth Arrow)
• zasadę osadzenia w sieci kontaktów społecznych (uwikłania w role społeczne) (Mark Granovetter).

Planowanie

Planowanie to ciąg czynności (sekwencja działań) zmierzający do ułożenia planu. Plan stanowi środek koordynacji jednostkowych działań, podejmowanych w celu realizacji zadań cząstkowych, które finalnie mają doprowadzić do wykonania zadania końcowego (zaplanowanego) i osiągnąć cel przedsięwzięcia. Plan determinuje zachowanie realizatorów planu, podejmujących decyzje jednostkowe. Określa także ich powtarzalność.

Plany można podzielić na:

• krótkookresowe,
• średniookresowe,
• długookresowe.

Przykładem planu może być budżet, plan zagospodarowania przestrzennego, plan gospodarki odpadami itp.

Przedmiotem planowania są zadania i czas. Przy czym plan powinien określać, które z zaplanowanych zadań powinny być zrealizować obowiązkowo, a które fakultatywnie; podobnie które w pierwszej kolejności, a które jako następne. Stąd też czas odgrywa niebagatelną rolę. Zadaniom planista podporządkowuje środki lub też - co bardziej prawidłowe - posiadając wiedzę o środkach (przede wszystkim finansowych) układa cykl zadań. Znając zaś realne możliwości ich wykonania oraz układ czaso-przestrzenny rozpisuje ich realizację w czasie.

Plany średnio- i długookresowe są sporządzane na dłuższe okresy czasu. Dlatego też przyjęte tam założenia, są prognozowane a prognoza stanowi nieodłączny (często niestety nieuświadamiany) element planu. Im bardziej plan jest rozciągnięty w czasie, tym silniej jest oparty na prognozie i tym bardziej zależny od zdarzeń przypadkowych, które mogą się wydarzyć w czasie jego realizacji (powódź, tornado, susza, pożar, katastrofa, przewrót polityczny). Stąd też im dłuższy plan układa planista, tym większą kwotę środków powinien zarezerwować na funduszu awaryjnym.

Nieistniejący wiadukt Olimpijki nad też nigdy nie zbudowaną północną odnogą Centralnej Magistrali Kolejowej w pobliżu Baranowa

Plany długookresowe są z reguły planami mniej dookreślonymi, bardziej elastycznymi i ramowymi od planów krótkookresowych. Ciekawą konstrukcją są plany kroczące, zakładające realizację następnych etapów planu, dopiero po wykonaniu poprzednich i dające możliwość ich modyfikacji w trakcie realizacji. Wydaje się, iż każdy plan jest planem kroczącym. Jednak w praktyce jest inaczej. Przykładem może być budowa za czasów PRL autostrady Olimpijki. Nie budowano jej "krok po kroku", ale równolegle zaczynano budowę jej różnych odcinków, fragmentów infrastruktury w różnych zupełnie od siebie oderwanych miejscach. Wskutek tego w jednym miejscu postawiono słupy wiaduktu, w innym most równolegle do biegu rzeki (!).

O czym większość (można zaryzykować 99%) planistów zapomina plan powinien zakładać również... możliwość jego porzucenia. Nie chodzi bowiem o to, aby "na siłę" realizować plan, który i tak z czasem z powodu wyczerpania pieniędzy zostanie zostawiony; ale aby w odpowiednim momencie go znacząco zmniejszyć jego zakres i nadać mu odpowiednią formę.

Z prawnego punktu widzenia wyróżnia się plany o charakterze:

• normatywnym – będące źródłem prawa powszechnie obowiązującego, np. budżet państwa,
• nienormatywnym – niebędące źródłem prawa powszechnie obowiązującego, np. miejscowy plan zagospodarowania przestrzennego.

Jeśli chodzi o aparat planistyczny, to osoba lub zespół ludzi go tworzący może tworzyć wyodrębnioną jednostkę organizacyjną w danej korporacji, albo zostać stworzony specjalnie na potrzeby planu z osób zatrudnionych w korporacji (lecz na innych stanowiskach) oraz dokooptowanych ekspertów zewnętrznych. Drugie z wymienionych rozwiązań jest lepsze, ponieważ nie prowadzi do powołania kolejnej skostniałej struktury. Pozwala ponadto na "wyłapanie" ambitnych i twórczych pracowników z odmiennych działów firmy, pracujących na różnych szczeblach. Korzystniej jest więc powołać specjalny sztab planistyczny. Kierownik sztabu winien być jednostką charyzmatyczną; o szerokich znajomościach i koneksjach wewnątrz korporacji; umiejętnościach interpersonalnych w doborze członków zespołu oraz wysokiej wiedzy organizacyjnej i technicznej.

Przypisy

Literatura uzupełniająca

• M. Żukowski, Wybrane zagadnienia nauki administracji, Warszawa 2010.

---

Powrót do spisu treści