Wikipedysta:CzarnyZajaczek/Managing Groups And Teams/Communication

Z Wikibooks, biblioteki wolnych podręczników.
Przejdź do nawigacji Przejdź do wyszukiwania

Wprowadzenie[edytuj]

3 stycznia 2006 roku około 23:50, CNN i inne agencje informacyjne podały że 12 z 13 górników uwięzionych w Kopalni Sago przeżyło. Rodziny ofiar dopiero po 3 godzinach poinformowane przez urzędników kopalni, że raport był błędny i 12 z 13 górników nie żyje. Później wyszło na jaw, że kierownik kopalni który przypadkiem usłyszał rozmowę drużyny ratowników, skontaktował się z rodzinami górników, i od nich media dopiero otrzymały prawdziwe informacje. Wydarzenie to nie tylko pogłębiło cierpienie rodzin ofiar, ale spowodowało także że wiele mediów wypadło nieprofesjonalnie, i znacznie większy problem w public relations kopalni, niż gdyby od początku podano prawdziwe informacje. Co prawda większość problemów w komunikacji w biznesie nie powoduje tak drastycznego pogorszenia wizerunku firmy, jednak często uniemożliwiają prawidłowe funkcjonowanie zespołu pracowników, i skutkują trudnymi do oceny stratami.

Problemy w komunikacji, czy też załamanie komunikacji, może rodzić konflikty, uniemożliwić decydentom dotarcie do ważnych informacji, i obniża morale członków zespołu. Zrozumienie przyczyn załamania komunikacji oraz wykorzystanie efektywnych metod komunikacji wewnątrzgrupowej, umożliwia członkom zespołu dostarczanie bardziej wartościowych informacji dla współpracowników i usprawnienie pracy całego zespołu. Efektywne techniki komunikacyjne pozwalają zmaksymalizować produktywność i kreatywność zespołu, minimalizując równocześnie ryzyko problemów komunikacyjnych.

Załamanie komunikacji[edytuj]

Załamanie w komunikowaniu może być przyczyną bądź źródłem konfliktów, jednak należy zwrócić uwagę, że brak konfliktu może sygnalizować problemy w porozumiewaniu się. Nieodpowiednie szkolenia, zniechęcenie, nieporozumienia, zakłócenia w komunikacji, odmienne doświadczenie bądź kontekst kulturowy członków, jak i brak wzajemnego szacunku mogą być przyczynami załamania w komunikacji. Problemy w porozumiewaniu mogą skutkować zatajeniem ważnych informacji, spadkiem zaufania, pogorszoną współpracą, spadkiem produktywności i kreatywności, unikaniem podejmowania ryzyka, atakami personalnymi, szantażowaniem, niechęcią i narzekaniem, formowaniem grupy interesów w obrębie drużyny, czy wreszcie rozpadem zespołu bądź rezygnacją pojedynczych członków. Interesującym przykładem jest Zaciemnienie Północnej Ameryki w 2003 roku. Jedna elektrownia błędnie podała stan obciążenia swojego rejonu sieci energetycznej, co ostatecznie doprowadziło do wyłączenia ponad setki elektrowni, 40 milionów ludzi pozostało bez energii elektrycznej, zaś straty w biznesie szacuje się na 6 miliardów dolarów.

Ankieta przeprowadzona wśród 560 studentów MBA, którzy mieli doświadczenie w pracy w zespołach wielonarodowych, obrazuje niektóre problemy jakie mogą zostać wywołane przez załamanie komunikacji. Tabela "Hard Costs" prezentuje liczbę respondentów, którzy przypominają sobie pewne "twarde" koszty spowodowane w wyniku problemów w porozumienaniu się, natomiast tabela "Soft Costs" pokazuje "miękkie" koszty (Gilsdorf 191-192). "Miękkie" koszty mogą powodować stracy równie wysokie a nawet wyższe niż koszty "twarde", lecz są one trudne do oszacowania. Jak widać, efekty załamania komunikacji są dalekie od trywialnych; Society for Advancement of COnsulting (SAC) wydało niedawno artykuł stwierdzający, iż słaba komunikacja przynosi większe zagrożenie porażką w biznesie, niż jest to ze strony konkurencji czy koniunktury gospodarczej ("Communication Errors Undermining Business.").

Hard costs
liczba respondentów Hard cost
11 < $100
34 $100 - $499
24 $500 - $999
82 $1,000 - $9,999
25 $10,000 - $19,999
35 $20,000 - $49,999
11 $50,000 - $99,999
21 $100,000 - $499,999
3 $500,000 - $999,99
11 $1,000,000 - $10,000,000
Soft costs
liczba respondentów Soft cost
124 stracony czas
111 utrata pracowników
101 obniżona produktywność, efektywność bądź jakość
82 Niekorzystny wizerunek, word of mouth, publicity
80 zła wola (brak chęci/motywacji?)
79 Poważne pogorszenie efektywności poszczególnych osób
72 Złe relacje pomiędzy pracownikami
57 Obniżone morale
56 Stupid risk or liability
51 Lowered team spirit
46 Spadek zaufania
46 Stracone dochody
34 Zmarnowane pieniądze
25 Utraceni klienci
18 Zmarnowane szanse

Jest bardzo dużo książek traktujących o załamaniu komunikacji z perspektywy psychologicznej lub lingwistycznej. "That's Not What I Meant!" (Deborah Tannen) pokazuje jak niejednoznaczność naszych wypowiedzi może spowodować niewłaściwą interpretację tego co chcieliśmy powiedzieć, przy czym większy wpływ na odbiór naszego przekazu ma wpływ nie to co powiedzieliśmy, ale jak to zostało wypowiedziane (ton głosu, ekspresja emocji). Błędna interpretacja znacznie częściej występuje w przypadku komunikacji pomiędzy różnymi kulturami, ze względu na różne normy komunikowania się w różnych kulturach. Załamanie komunikacji może również przybrać postać zbyt daleko pozuniętej grzeczności. Tannen pisze o "obosiecznym mieczu grzeczności", gdy chcąc zachować dobre relacje z innymi, nie wypowiadamy ważnych informacji. Intencją jest tutaj pozostać w dobrych stosunkach, jednak często kończy się to tylko pogorszeniem wzajemnych stosunków w przyszłości. Nie zawsze też mówimy to co mamy na myśli, obawiając się co inni mogą o nas pomyśleć. Taki brak bezpośredniości jest pewnym mechanizmem obronnym - chcemy zachować swój dobry wizerunek. Jak widać, komunikacja z innymi ludźmi jest znacznie bardziej skomplikowane niż prosty proces przekształcenia naszych myśli w słowa, wypowiedzenia ich, i przekształcenie naszych słów w dokładnie tą samą ideę przez odbiorcę. W tym procesie porozumiewania się może wystąpić bardzo wiele problemów, powodując frustrację zainteresowanych.

Richard J. Mayer ma nieco inne spojrzenie na załamanie w komunikacji. Wysuwa on hipotezę, że "praktycznie wszystkie problemy w porozumiewaniu się i konflikty pomiędzy ludźmi, niezależnie jak są poważne, wynikają z nagromadzenia nieskonfrontowanych i nierozwiązanych drobnych problemów o bardzo małym czy niewidocznym znaczeniu" (Mayer 3). Doszedł on do tego wniosku po przeanalizowaniu setek przypadków poważnych problemów tego typu. Wiele z tych drobnych nieporozumień powstaje w wyniku opisanych przez Tannen zjawisk. Nowym elementem podejścia Mayer'a jest to, iż nawarstwienie drobnych problemów może wywołać poważny kryzys, dlatego zaleca on konfrontowanie tych drobnych nieporozumień zawsze kiedy się pojawiają. Sugeruje on również, że generalnie jesteśmy bardziej wprawieni w rywalizacji z innymi ludźmi, niż we współpracy, przez co stworzenie efektywnego zespołu jest tak trudne.

Jednak pewna ilość konfliktów w grupie jest potrzebna. Zbyt mało, lub zbyt dużo konfliktów oznacza różne rodzaje kryzysów w komunikowaniu się. Zbyt mało konfliktów może wskazywać, że nikt nie przykłada dużej wagi do realizowanych zadań przez zespół, albo też wszyscy myślą jednakowo, i nikt nie wnosi odmiennych pomysłów. Oba przypadki świadczą, że grupa pracuje nieefektywnie (Lemmex 2004). W swoim artykule Larry Lauer stwierdza, że błędy w komunikacji są nieuniknione ze względu na naturę ludzkiej interpretacji, dlatego też proces porozumiewania się powinien być powtarzany w obie strony (potworek), dopóki treść przekazu nie będzie całkiem jasna dla obu stron. He suggests some ways to spot communication breakdown. He says to look for plateaus after a goal is met. These plateaus often cause members to be more focused on their personal matters, and communication begins to break down. Innym objawem jest spadek produktywnośc, który może nastąpić choćby z tego powodu, że poszczególni członkowie odnoszą wrażenie że ich sugestie nie są zauważane, i zaczynają się wycofywać z aktywnego uczestnictwa w pracach grupy. Izolowanie sie kierownictwa od zespołu jest też możliwym skutkiem wadliwej komunikacji. W takim przypadku menedżer spędza coraz mniej czasu z członkami grupy, i nie zajmuje się krytycznymi problemami. Wzrost narzekań może też być objawem załamania komunikacji.

Kryzysy komunikacji zdarzają się w naszym życiu na codzień, i są one przyczyną znacznej części problemów które napotykamy. Opisane przykłady i opinie przekonują dlaczego należy dołożyć starań aby uniknąć takich kryzysów. Dalsze części tego rozdziału pomogą ci zaplanować i zastosować dobre techniki komunikacji wewnątrz grupy. Efektywna komunikacja nie pojawia sie przez przypadek, lecz wymaga systematycznego planowania i organizowania pracy grupy przez lidera bądź facilitator. Zaplanowanie spotkań w celu zapewnienia dobrej komunikacji wymaga pewnego przygotowania. W poniższej sekcji dowiesz się, jak liderzy i facilitator's mogą zapewnić dobrą komunikację w zespole.


Planowanie komunikacji[edytuj]

W nowoczesnych organizacjach zespoły mogą być całkowicie wirtualne i nigdy nie spotykać się osobiście. W takich przypadkach występują specyficzne wyzwania odnośnie planowania efektywnej komunikacji, które nie leżą w zakresie niniejszego rozdziału, jakkolwiek wiele z omówionych tutaj technik będzie również przydatnych przy pracy w grupach wirtualnych.

Wg Larsona i LaFasto (1989, 55-57), efektywna komunikacja charakteryzuje się 4 cechami: skoncentrowanie się na dostępnej informacji, uzyskiwanie informacji z wiarygodnych źródeł, zapewnia możliwości nieformalnego kontaktu, oraz zapewnia udokumentowanie podejmowanych decyzji. Lider powinien zaplanować sposoby komunikacji w obrębie zespołu tak by spełniała ona powyższe wymagania. W istniejącym zespole bądź grupie najpewniej istnieją już pewne procedury w procesie porozumiewania, nawet jeśli w rozwinięcie ich nie został włośony żaden świadomy wysiłek. Gdy grupa ludzi pracuje ze sobą, to zawsze pewne normy zachowania się utrwalają. Lider zespołu musi być świadomy tego procesu, i od początku kształtować normy zachowania zapewniające efektywne porozumiewanie się. Możliwość nieformalnych kontaktów musi być zapewniona poprzez celowo zorganizowane działania, nie może zostać pozostawiona przypadkowi. By zwiększyć możliwość kontaktów nieformalnych, menedżer zespołu powinien przeznaczyć odpowiedni czas na początku formowania grupy, by umożliwić zapoznanie się pomiędzy członkami. Imprezy integracyjne, spotkania poza pracą, czy gry grupowe pozwolą zbudować osobiste relacje pomiędzy członkami i ułatwią komunikację w dalszej pracy. Ponadto, należy zapewnić regularne możliwości nieformalnych spotkań i dyskusji, już w trakcie dalszej pracy zespołu.

Inną wartościową metodą na poprawienie komunikacji jest przeszkolenie członków grupy w zakresie efektywnych technik komunikacji. Szkolenia takie powinny uwzględniać zarówno grupowe techniki ułatwiające pracę w czasie spotkań i rozwiązywanie konfliktów, jak i indywidualne umiejętności (aktywne słuchanie, krytycyzm, mediacje). Ponadto do dobrej komunikacji w zespole konieczne jest zapewnienie informacji zwrotnej pomiędzy członkami.

Gdy ogólny system komunikowania się funkcjonuje juz w zespole, lider może skoncentrować się na konkretnych sytuacjach, jak spotkanie grupy. Spotkania są jedną z najbardziej podstawowych metod porozumiewania się w grupach, dlatego tak ważne jest zaplanowanie spotkania aby osiągnąć efektywną komunikację. Ważnym elementem dobrze zaplanowanego spotkania jest odpowiednia logistyka - odpowiedni czas, miejsce które zapobiega rozpraszaniu, oraz odpowiednie technologie, jak prezentacja w PowerPoincie, zawierająca najważniejsze punkty spotkania (Whetton i Cameron, 1995). Najważniejsze przy tym, żeby cele spotkania zostały jasno określone, oraz żeby zaangażować właściwych ludzi, następnie można zaplanować formę spotkania.

Aby spotkanie było efektywne, muszą zostać wyraźnie określona najbardziej odpowiednia forma i procedury stosowane na spotkaniu. Niektóre z podstawowych procedur to:

  1. agenda, wg której prowadzone jest spotkanie
  2. lista zagadnień (problemów) do omówienia
  3. uproszczona procedura parlamentarna (Stech/Ratliffe, 243).

Szczegółowy opis każdej z tych form można znaleźć w książce "Effective Group Communication" (referencje na końcu rozdziału). Dla większości spotkań, szczegółowa agenda przekazana z wyprzedzeniem uczestnikom jest dobrym sposobem, umożliwiającym przygotowanie się do spotkania. To daje uczestnikom czas na zapoznanie się z zagadnieniami, które będą poruszane, dzięki czemu grupa nie marnuje czasu na dyskutowanie nad naprędce wymyślonymi sugestiami (Whetton and Cameron, 460). Ponadto należy określić przejrzysty sposób w jaki grupa podejmuje decyzje. Sposób komunikacji może być jeden z następujących: zwykła dyskusja (najczęściej stosowany), burza mózgów, oraz nominal group technique. Wybór odpowiedniej formy zależy od zadań jakie ma do wykonania grupa (Whetton and Cameron, 1995). W następnej sekcji opiszemy jak efektywnie zastosować każdą z wymienionych form komunikowania. Oprócz opracowania odpowiedniej struktury sporkania, lider powinien dołożyć starań, aby wszyscy dobrze rozumieli cel spotkania, oraz swoją rolę w nim. W pewnych przypadkach, szczególnie gdy w planie spotkania jest zagadnienie budzące kontrowersje, wcześniejsze spotkania z niektórymi członkami grupy są bardzo ważne. "...Warto przedyskutować przedmiot dyskusji przed właściwym spotkaniem z liderami kluczowych opinii. Takie badanie opinii pomaga ocenić ile czasu należy przeznaczyć na dodatkową dyskusję na ten temat i podjęcie decyzji, oraz zdecydować w jaki sposób przedstawić zagadnienie grupie. Dodatkowo, gdy prowadzący spotkanie uzyska wsparcie kluczowych członków grupy, jest mniej prawdopodobne że punkt sporny zdominuje dyskusję..." (Whetton and Cameron, 461)

Pracę grupową należy planować, aby osiągnąć dobrą komunikację pomiędzy członkami. Rozwinięcie struktury uwzględniającej nieformalne kontakty, umożliwi osiągnięcie poziomu, w którym komunikacja w obrębie grupy będzie przebiegała bez problemu. Na spotkaniach grupy należy dodatkowo określić: cele spotkania, kto w nim powinien uczestniczyć, formę dyskusji, logistykę oraz sposób podejmowania decyzji. Agenda oraz wcześniejsze spotkania z poszczególnymi członkamia pomoże uczestnikom lepiej się przygotować oraz zapewnić bezproblemowy przebieg prac na właściwym spotkaniu.

Narzędzia służące efektywnej komunikacji[edytuj]

While planning for effective communication is key in order to achieve specific objectives, it is equally important to utilize tools that will enable real time communication in order to make sure that tasks are completed in the best way possible. O ile planowanie efektywnej komunikacji jest kluczowe dla osiągnięcia specyficznych celów, jest równie ważne by używać technik ułatwiających komunikację w czasie rzeczywistym, by mieć pewność że zadania zostały wykonane najlepiej jak to możliwe. Tools such as awareness, active listening, using names, making “I” statements, the Nominal Group Technique, mirroring and eye contact can all help individuals to understand each other better. Techniki takie jak uwaga, aktywne słuchanie, posługiwanie sie imionami, wyrażanie się w pierwszej osobie l.poj., Nominal Group Technique, mirroring i kontakt wzrokowy mogą pomóc lepiej się porozumieć. The first step in facilitating clear team communication is to be aware of who is in the group. Pierwszym krokiem do osiągnięcia dobrej komunikacji w grupie jest świadomość tego, kto jest w grupie. Bringing the group together in a social setting allows team members to learn each other’s personalities, work situation, and personal background. This understanding prevents issues and differences from arising that could inhibit communication between team members. Nieformalne spotkania grupy umożliwiają poznanie przez każdego członka grupy innych osób z którymi będzie pracował, ich sytuację zawodową czy prywatną. Takie wzajemne poznanie się członków pozwoli zapobiec wielu problemom i rozbieżnościom, które mogły by utrudnić komunikację pomiędzy nimi. The next technique that can improve communication is the use of active listening skills. Kolejną techniką, która może ułatwić komunikację, jest stosowanie umiejętności aktywnego słuchania. Active listening occurs when people really hear what the other person is saying and both paraphrase what was said and identify any nonverbal cues that a person may also be trying to express through body language. Aktywne słuchanie ma miejsce wtedy, gdy ludzie słyszą o czym naprawdę inna osoba mówi, parafrazują to co zostało powiedziane, a także odbierają niewerbalne sygnały jakie ta osoba próbuje przekazać poprzez język ciała. Sometimes this means more than just identifying the concrete comments or suggestions that a person is making, but also addressing any underlying emotional issues that are also affecting what a person is trying to say (Thompson and Gooler, 1996). Czasami oznacza to nie tylko właściwe zrozumienie konkretnego komentarza czy sugestii którą rozmówca chce przekazać, ale także wychwycenie emocji jakie temu towarzyszą i wpływają na przekaz (Thompson and Gooler, 1996). A simple way to help a person understand that you are actively listening is to use their name a few times during the course of a conversation. Prostym sposobem który uświadamia twojego rozmówcę, że go aktywnie słuchasz, jest zwracanie się do niego po imieniu wielokrotnie w trakcie rozmowy. This helps a person to realize that you are focusing your attention on what they are saying, and really hearing their full meaning (Connolly and Syer, 1996). Dzięki temu wie on, że skupiasz swoją uwagę na tym co on mówi (Connolly and Syer, 1996). When you are the person who feels misunderstood or not heard, make sure to express your feelings through the use of “I” statements. Kiedy czujesz się niezrozumiany lub niesłuchany, staraj się wypowiadać swoje opinie w pierwszej osobie. Using “I” statements allows people to express themselves without putting others on the defensive. To umożliwia wyrażenie swoich odczuć, bez niepotrzebnej konfrontacji z innymi osobami.

do tego miejsca tłumaczenie jest skopiowane do podręcznika

For example, instead of saying, “You are completely ignoring me,” phrasing that feeling as “I feel like I am not being heard by the group” allows others to realize how you are feeling without starting a conflict (Connolly and Syer, 1996). If a group is having trouble creating and communicating divergent ideas, one way to facilitate this process is through the Nominal Group Technique. This technique preempts conflict by allowing individuals to generate ideas individually and have everyone share their thoughts with the group. “The advantage of the nominal group technique is that it maximizes information gain, ensures a democratic representation of all members’ ideas…and avoids production blocking” (Thompson, 162). Ultimately, some conflict will arise. But through the use of the nominal group technique and the use of “I” statements, conflict may be productive in the generation of new ideas and not lead to permanent rifts between team members.

Though these tools for facilitating verbal communication are essential, the importance of understanding nonverbal cues cannot be underestimated. “The use of space, eye contact, body orientation, head movements and other behaviors are often used to transmit messages without the use of words” (Thompson and Gooler, 407). Regardless of what team members actually say, it is important to be aware of the nonverbal messages communicated through body language. Though a person may verbally agree, it may be clear that they are uncomfortable or dissatisfied with an idea or solution, and that needs to be addressed for good communication to be permanently achieved. In addition to being cognizant of others’ nonverbal cues, it is also important for team members to be aware of how their own nonverbal behavior is perceived. Team members should be very aware of eye contact. Maintaining eye contact with individuals who are communicating their ideas indicates interest (Connolly and Syer, 1996). Staring out the window or around the room is often perceived as boredom or disrespect. Another simple nonverbal technique to facilitate good communication is the act of mirroring. Mirroring involves mimicking others gestures and ideas. This is especially helpful for making outsiders feel comfortable sharing ideas. While mirroring may seem over the top, in fact, it “is a highly effective way of stating the obvious and raising awareness to allow change.” (Connolly and Syer, 210). While these tools can help to address the nonverbal aspects of communication, in the end team members must be aware of how they are expressing themselves both through what they say and what they don’t say.

While these general techniques are effective for most teams, individual team differences often arise with special needs. Though there are too many to enumerate in this paper, we would like to address two of the most common and difficult groupings that people encounter – diverse groups and groups with personality clashes. “There is a delicate balance in teams between appreciating individual differences and requiring unity” (Larson and LaFasto, 79). Finding the balance between creating cohesiveness and respecting differences is difficult, but can ultimately strengthen teams if it is leveraged properly through good communication. In today’s diverse, international work environment, people of differing work and cultural backgrounds are often working together on teams. Finding a way to communicate despite differences is not only necessary, but also needed in order to find the best solutions. “The belief is that diverse teams have a broader range of knowledge, skills, abilities, and experiences that can enhance the group’s ability to critically analyze problems and generate more creative solutions and ideas” (Thompson and Gooler, 397). Common problems that occur in diverse groups include stereotyping, language barriers, and misunderstandings. For example, in the United States a thumbs up means okay, in Japan the same gesture means money, and in Iran it is an obscene gesture. (Henderson, 1994). Also, people from different cultures do not have the same shared history and stories that they can relate to when explaining issues. “When group members do not share common social signals, the development of group cohesiveness may be hindered and the team may have greater difficulty establishing a positive social climate” (Thompson and Gooler, 409). For this reason, it is particularly important that diverse teams have shared social team activities outside of the workplace so that they can not only get to know each other, but also have these shared stories to refer to when trying to communicate particular points. During team meetings, team members must take the time to pause and make sure that everyone is grasping the issues and solutions being discussed (Henderson, 1994). If the team rushes ahead without everyone on board, conflict will probably ensue at a later time. A degree of formality is also helpful in diverse team meetings. Using proper titles (and always pronouncing names correctly, of course) and avoiding slang may help people understand each other and not be inadvertently offended. In diverse teams, keeping an open mind and really hearing what other team members are trying to say must be made a priority in every meeting (Henderson, 1994). In general, in diverse groups it is better to use the Nominal Group Technique than devil’s advocate, which can cause the group to turn on one member, or simply create unproductive conflict that does not lead to the best solution. However, despite the extra effort that must be put into communication in diverse groups, the benefits often make the work worth it when highly effective, innovative solutions to problems are generated.

Another factor that plays a role in team communication is the differing personalities between team members. In fact, Weblin goes so far as to say that “personality may be described as the sum pattern of a person’s way of communicating – the total impression he makes on others” (quoted in Huseman, 1977: p. 417). Because of their varying personalities, members of teams receive, process, and act on information and situations differently. Differences can be helpful by bringing fresh perspectives and skill sets to the team, but can also create conflict if communication styles differ or are misunderstood. If team members understand their own personality tendencies as well as those of their teammates, the communication between members and therefore effectiveness of the team will improve drastically. It will also allow the team to emphasize and appreciate each member’s strengths. As Ruderman hypothesizes, “the level of team personality diversity will be positively and significantly related to team productivity, especially on problem solving teams” (1996, p. 79).

Communication Tools[edytuj]

Personality Types[edytuj]

Conclusion[edytuj]

References[edytuj]