Przejdź do zawartości

Wikipedysta:CzarnyZajaczek/Zarządzanie grupami i zespołami/Komunikacja

Z Wikibooks, biblioteki wolnych podręczników.

Wprowadzenie[edytuj]

3 stycznia 2006 roku około 23:50, CNN i inne agencje informacyjne podały że 12 z 13 górników uwięzionych w Kopalni Sago przeżyło. Rodziny ofiar dopiero po 3 godzinach poinformowane przez urzędników kopalni, że raport był błędny i 12 z 13 górników nie żyje. Później wyszło na jaw, że kierownik kopalni który przypadkiem usłyszał rozmowę drużyny ratowników, skontaktował się z rodzinami górników, i od nich media dopiero otrzymały prawdziwe informacje. Wydarzenie to nie tylko pogłębiło cierpienie rodzin ofiar, ale spowodowało także że wiele mediów wypadło nieprofesjonalnie, i znacznie większy problem w public relations kopalni, niż gdyby od początku podano prawdziwe informacje. Co prawda większość problemów w komunikacji w biznesie nie powoduje tak drastycznego pogorszenia wizerunku firmy, jednak często uniemożliwiają prawidłowe funkcjonowanie zespołu pracowników, i skutkują trudnymi do oceny stratami.

Problemy w komunikacji, czy też załamanie komunikacji, może rodzić konflikty, uniemożliwić decydentom dotarcie do ważnych informacji, i obniża morale członków zespołu. Zrozumienie przyczyn załamania komunikacji oraz wykorzystanie efektywnych metod komunikacji wewnątrzgrupowej, umożliwia członkom zespołu dostarczanie bardziej wartościowych informacji dla współpracowników i usprawnienie pracy całego zespołu. Efektywne techniki komunikacyjne pozwalają zmaksymalizować produktywność i kreatywność zespołu, minimalizując równocześnie ryzyko problemów komunikacyjnych.

Załamanie komunikacji[edytuj]

Załamanie w komunikowaniu może być przyczyną bądź źródłem konfliktów, jednak należy zwrócić uwagę, że brak konfliktu może sygnalizować problemy w porozumiewaniu się. Nieodpowiednie szkolenia, zniechęcenie, nieporozumienia, zakłócenia w komunikacji, odmienne doświadczenie bądź kontekst kulturowy członków, jak i brak wzajemnego szacunku mogą być przyczynami załamania w komunikacji. Problemy w porozumiewaniu mogą skutkować zatajeniem ważnych informacji, spadkiem zaufania, pogorszoną współpracą, spadkiem produktywności i kreatywności, unikaniem podejmowania ryzyka, atakami personalnymi, szantażowaniem, niechęcią i narzekaniem, formowaniem grupy interesów w obrębie drużyny, czy wreszcie rozpadem zespołu bądź rezygnacją pojedynczych członków. Interesującym przykładem jest Zaciemnienie Północnej Ameryki w 2003 roku. Jedna elektrownia błędnie podała stan obciążenia swojego rejonu sieci energetycznej, co ostatecznie doprowadziło do wyłączenia ponad setki elektrowni, 40 milionów ludzi pozostało bez energii elektrycznej, zaś straty w biznesie szacuje się na 6 miliardów dolarów.

Ankieta przeprowadzona wśród 560 studentów MBA, którzy mieli doświadczenie w pracy w zespołach wielonarodowych, obrazuje niektóre problemy jakie mogą zostać wywołane przez załamanie komunikacji. Tabela "Hard Costs" prezentuje liczbę respondentów, którzy przypominają sobie pewne "twarde" koszty spowodowane w wyniku problemów w porozumiewaniu się, natomiast tabela "Soft Costs" pokazuje "miękkie" koszty (Gilsdorf 191-192). "Miękkie" koszty mogą powodować straty równie wysokie a nawet wyższe niż koszty "twarde", lecz są one trudne do oszacowania. Jak widać, efekty załamania komunikacji są dalekie od trywialnych; Society for Advancement of COnsulting (SAC) wydało niedawno artykuł stwierdzający, iż słaba komunikacja przynosi większe zagrożenie porażką w biznesie, niż jest to ze strony konkurencji czy koniunktury gospodarczej ("Communication Errors Undermining Business.").

Hard costs
liczba respondentów Hard cost
11 < $100
34 $100 - $499
24 $500 - $999
82 $1,000 - $9,999
25 $10,000 - $19,999
35 $20,000 - $49,999
11 $50,000 - $99,999
21 $100,000 - $499,999
3 $500,000 - $999,99
11 $1,000,000 - $10,000,000
Soft costs
liczba respondentów Soft cost
124 stracony czas
111 utrata pracowników
101 obniżona produktywność, efektywność bądź jakość
82 Niekorzystny wizerunek, word of mouth, publicity
80 zła wola (brak chęci/motywacji?)
79 Poważne pogorszenie efektywności poszczególnych osób
72 Złe relacje pomiędzy pracownikami
57 Obniżone morale
56 Stupid risk or liability
51 Lowered team spirit
46 Spadek zaufania
46 Stracone dochody
34 Zmarnowane pieniądze
25 Utraceni klienci
18 Zmarnowane szanse

Jest bardzo dużo książek traktujących o załamaniu komunikacji z perspektywy psychologicznej lub lingwistycznej. "That's Not What I Meant!" (Deborah Tannen) pokazuje jak niejednoznaczność naszych wypowiedzi może spowodować niewłaściwą interpretację tego co chcieliśmy powiedzieć, przy czym większy wpływ na odbiór naszego przekazu ma wpływ nie to co powiedzieliśmy, ale jak to zostało wypowiedziane (ton głosu, ekspresja emocji). Błędna interpretacja znacznie częściej występuje w przypadku komunikacji pomiędzy różnymi kulturami, ze względu na różne normy komunikowania się w różnych kulturach. Załamanie komunikacji może również przybrać postać zbyt daleko posuniętej grzeczności. Tannen pisze o "obosiecznym mieczu grzeczności", gdy chcąc zachować dobre relacje z innymi, nie wypowiadamy ważnych informacji. Intencją jest tutaj pozostać w dobrych stosunkach, jednak często kończy się to tylko pogorszeniem wzajemnych stosunków w przyszłości. Nie zawsze też mówimy to co mamy na myśli, obawiając się co inni mogą o nas pomyśleć. Taki brak bezpośredniości jest pewnym mechanizmem obronnym - chcemy zachować swój dobry wizerunek. Jak widać, komunikacja z innymi ludźmi jest znacznie bardziej skomplikowane niż prosty proces przekształcenia naszych myśli w słowa, wypowiedzenia ich, i przekształcenie naszych słów w dokładnie tą samą ideę przez odbiorcę. W tym procesie porozumiewania się może wystąpić bardzo wiele problemów, powodując frustrację zainteresowanych.

Richard J. Mayer ma nieco inne spojrzenie na załamanie w komunikacji. Wysuwa on hipotezę, że "praktycznie wszystkie problemy w porozumiewaniu się i konflikty pomiędzy ludźmi, niezależnie jak są poważne, wynikają z nagromadzenia nieskonfrontowanych i nierozwiązanych drobnych problemów o bardzo małym czy niewidocznym znaczeniu" (Mayer 3). Doszedł on do tego wniosku po przeanalizowaniu setek przypadków poważnych problemów tego typu. Wiele z tych drobnych nieporozumień powstaje w wyniku opisanych przez Tannen zjawisk. Nowym elementem podejścia Mayer'a jest to, iż nawarstwienie drobnych problemów może wywołać poważny kryzys, dlatego zaleca on konfrontowanie tych drobnych nieporozumień zawsze kiedy się pojawiają. Sugeruje on również, że generalnie jesteśmy bardziej wprawieni w rywalizacji z innymi ludźmi, niż we współpracy, przez co stworzenie efektywnego zespołu jest tak trudne.

Jednak pewna ilość konfliktów w grupie jest potrzebna. Zbyt mało, lub zbyt dużo konfliktów oznacza różne rodzaje kryzysów w komunikowaniu się. Zbyt mało konfliktów może wskazywać, że nikt nie przykłada dużej wagi do realizowanych zadań przez zespół, albo też wszyscy myślą jednakowo, i nikt nie wnosi odmiennych pomysłów. Oba przypadki świadczą, że grupa pracuje nieefektywnie (Lemmex 2004). W swoim artykule Larry Lauer stwierdza, że błędy w komunikacji są nieuniknione ze względu na naturę ludzkiej interpretacji, dlatego też proces porozumiewania się powinien być powtarzany w obie strony (potworek), dopóki treść przekazu nie będzie całkiem jasna dla obu stron. He suggests some ways to spot communication breakdown. He says to look for plateaus after a goal is met. These plateaus often cause members to be more focused on their personal matters, and communication begins to break down. Innym objawem jest spadek produktywnośc, który może nastąpić choćby z tego powodu, że poszczególni członkowie odnoszą wrażenie że ich sugestie nie są zauważane, i zaczynają się wycofywać z aktywnego uczestnictwa w pracach grupy. Izolowanie się kierownictwa od zespołu jest też możliwym skutkiem wadliwej komunikacji. W takim przypadku menedżer spędza coraz mniej czasu z członkami grupy, i nie zajmuje się krytycznymi problemami. Wzrost narzekań może też być objawem załamania komunikacji.

Kryzysy komunikacji zdarzają się w naszym życiu na co dzień, i są one przyczyną znacznej części problemów które napotykamy. Opisane przykłady i opinie przekonują dlaczego należy dołożyć starań aby uniknąć takich kryzysów. Dalsze części tego rozdziału pomogą ci zaplanować i zastosować dobre techniki komunikacji wewnątrz grupy. Efektywna komunikacja nie pojawia się przez przypadek, lecz wymaga systematycznego planowania i organizowania pracy grupy przez lidera bądź facilitator. Zaplanowanie spotkań w celu zapewnienia dobrej komunikacji wymaga pewnego przygotowania. W poniższej sekcji dowiesz się, jak liderzy i facilitator's mogą zapewnić dobrą komunikację w zespole.

Planowanie komunikacji[edytuj]

W nowoczesnych organizacjach zespoły mogą być całkowicie wirtualne i nigdy nie spotykać się osobiście. W takich przypadkach występują specyficzne wyzwania odnośnie planowania efektywnej komunikacji, które nie leżą w zakresie niniejszego rozdziału, jakkolwiek wiele z omówionych tutaj technik będzie również przydatnych przy pracy w grupach wirtualnych.

Wg Larsona i LaFasto (1989, 55-57), efektywna komunikacja charakteryzuje się 4 cechami: skoncentrowanie się na dostępnej informacji, uzyskiwanie informacji z wiarygodnych źródeł, zapewnia możliwości nieformalnego kontaktu, oraz zapewnia udokumentowanie podejmowanych decyzji. Lider powinien zaplanować sposoby komunikacji w obrębie zespołu tak by spełniała ona powyższe wymagania. W istniejącym zespole bądź grupie najpewniej istnieją już pewne procedury w procesie porozumiewania, nawet jeśli w rozwinięcie ich nie został włożony żaden świadomy wysiłek. Gdy grupa ludzi pracuje ze sobą, to zawsze pewne normy zachowania się utrwalają. Lider zespołu musi być świadomy tego procesu, i od początku kształtować normy zachowania zapewniające efektywne porozumiewanie się. Możliwość nieformalnych kontaktów musi być zapewniona poprzez celowo zorganizowane działania, nie może zostać pozostawiona przypadkowi. By zwiększyć możliwość kontaktów nieformalnych, menedżer zespołu powinien przeznaczyć odpowiedni czas na początku formowania grupy, by umożliwić zapoznanie się pomiędzy członkami. Imprezy integracyjne, spotkania poza pracą, czy gry grupowe pozwolą zbudować osobiste relacje pomiędzy członkami i ułatwią komunikację w dalszej pracy. Ponadto, należy zapewnić regularne możliwości nieformalnych spotkań i dyskusji, już w trakcie dalszej pracy zespołu.

Inną wartościową metodą na poprawienie komunikacji jest przeszkolenie członków grupy w zakresie efektywnych technik komunikacji. Szkolenia takie powinny uwzględniać zarówno grupowe techniki ułatwiające pracę w czasie spotkań i rozwiązywanie konfliktów, jak i indywidualne umiejętności (aktywne słuchanie, krytycyzm, mediacje). Ponadto do dobrej komunikacji w zespole konieczne jest zapewnienie informacji zwrotnej pomiędzy członkami.

Gdy ogólny system komunikowania się funkcjonuje juz w zespole, lider może skoncentrować się na konkretnych sytuacjach, jak spotkanie grupy. Spotkania są jedną z najbardziej podstawowych metod porozumiewania się w grupach, dlatego tak ważne jest zaplanowanie spotkania aby osiągnąć efektywną komunikację. Ważnym elementem dobrze zaplanowanego spotkania jest odpowiednia logistyka - odpowiedni czas, miejsce które zapobiega rozpraszaniu, oraz odpowiednie technologie, jak prezentacja w PowerPoincie, zawierająca najważniejsze punkty spotkania (Whetton i Cameron, 1995). Najważniejsze przy tym, żeby cele spotkania zostały jasno określone, oraz żeby zaangażować właściwych ludzi, następnie można zaplanować formę spotkania.

Aby spotkanie było efektywne, muszą zostać wyraźnie określona najbardziej odpowiednia forma i procedury stosowane na spotkaniu. Niektóre z podstawowych procedur to:

  1. agenda, wg której prowadzone jest spotkanie
  2. lista zagadnień (problemów) do omówienia
  3. uproszczona procedura parlamentarna (Stech/Ratliffe, 243).

Szczegółowy opis każdej z tych form można znaleźć w książce "Effective Group Communication" (referencje na końcu rozdziału). Dla większości spotkań, szczegółowa agenda przekazana z wyprzedzeniem uczestnikom jest dobrym sposobem, umożliwiającym przygotowanie się do spotkania. To daje uczestnikom czas na zapoznanie się z zagadnieniami, które będą poruszane, dzięki czemu grupa nie marnuje czasu na dyskutowanie nad naprędce wymyślonymi sugestiami (Whetton and Cameron, 460). Ponadto należy określić przejrzysty sposób w jaki grupa podejmuje decyzje. Sposób komunikacji może być jeden z następujących: zwykła dyskusja (najczęściej stosowany), burza mózgów, oraz nominal group technique. Wybór odpowiedniej formy zależy od zadań jakie ma do wykonania grupa (Whetton and Cameron, 1995). W następnej sekcji opiszemy jak efektywnie zastosować każdą z wymienionych form komunikowania. Oprócz opracowania odpowiedniej struktury sporkania, lider powinien dołożyć starań, aby wszyscy dobrze rozumieli cel spotkania, oraz swoją rolę w nim. W pewnych przypadkach, szczególnie gdy w planie spotkania jest zagadnienie budzące kontrowersje, wcześniejsze spotkania z niektórymi członkami grupy są bardzo ważne. "...Warto przedyskutować przedmiot dyskusji przed właściwym spotkaniem z liderami kluczowych opinii. Takie badanie opinii pomaga ocenić ile czasu należy przeznaczyć na dodatkową dyskusję na ten temat i podjęcie decyzji, oraz zdecydować w jaki sposób przedstawić zagadnienie grupie. Dodatkowo, gdy prowadzący spotkanie uzyska wsparcie kluczowych członków grupy, jest mniej prawdopodobne że punkt sporny zdominuje dyskusję..." (Whetton and Cameron, 461)

Pracę grupową należy planować, aby osiągnąć dobrą komunikację pomiędzy członkami. Rozwinięcie struktury uwzględniającej nieformalne kontakty, umożliwi osiągnięcie poziomu, w którym komunikacja w obrębie grupy będzie przebiegała bez problemu. Na spotkaniach grupy należy dodatkowo określić: cele spotkania, kto w nim powinien uczestniczyć, formę dyskusji, logistykę oraz sposób podejmowania decyzji. Agenda oraz wcześniejsze spotkania z poszczególnymi członkamia pomoże uczestnikom lepiej się przygotować oraz zapewnić bezproblemowy przebieg prac na właściwym spotkaniu.

Techniki służące efektywnej komunikacji[edytuj]

O ile planowanie efektywnej komunikacji jest kluczowe dla osiągnięcia specyficznych celów, jest równie ważne by używać technik ułatwiających komunikację w czasie rzeczywistym, by mieć pewność że zadania zostały wykonane najlepiej jak to możliwe. Techniki takie jak uwaga, aktywne słuchanie, posługiwanie sie imionami, wyrażanie się w pierwszej osobie l.poj., Nominal Group Technique, mirroring i kontakt wzrokowy mogą pomóc lepiej się porozumieć.

Pierwszym krokiem do osiągnięcia dobrej komunikacji w grupie jest świadomość tego, kto jest w grupie. Nieformalne spotkania grupy umożliwiają poznanie przez każdego członka grupy innych osób z którymi będzie pracował, ich sytuację zawodową czy prywatną. Takie wzajemne poznanie się członków pozwoli zapobiec wielu problemom i rozbieżnościom, które mogły by utrudnić komunikację pomiędzy nimi.

Kolejną techniką, która może ułatwić komunikację, jest stosowanie umiejętności aktywnego słuchania. Aktywne słuchanie ma miejsce wtedy, gdy ludzie słyszą o czym naprawdę inna osoba mówi, parafrazują to co zostało powiedziane, a także odbierają niewerbalne sygnały jakie ta osoba próbuje przekazać poprzez język ciała. Czasami oznacza to nie tylko właściwe zrozumienie konkretnego komentarza czy sugestii którą rozmówca chce przekazać, ale także wychwycenie emocji jakie temu towarzyszą i wpływają na przekaz (Thompson and Gooler, 1996). Prostym sposobem który uświadamia twojego rozmówcę, że go aktywnie słuchasz, jest zwracanie się do niego po imieniu wielokrotnie w trakcie rozmowy. Dzięki temu wie on, że skupiasz swoją uwagę na tym co on mówi (Connolly and Syer, 1996). Kiedy czujesz się niezrozumiany lub niesłuchany, staraj się wypowiadać swoje opinie w pierwszej osobie. To umożliwia wyrażenie swoich odczuć, bez niepotrzebnej konfrontacji z innymi osobami.