Wikipedysta:CzarnyZajaczek/Zarządzanie grupami i zespołami/Tworzenie i utrzymywanie spójności grupy

Z Wikibooks, biblioteki wolnych podręczników.
Przejdź do nawigacji Przejdź do wyszukiwania

Definicja spójności grupy[edytuj]

Jedną z definicji spójności jest „właściwość grupy przejawiająca się poczuciem przynależności lub przyciąganiem poszczególnych jednostek do grupy” (Lieberman i in., 1973: 337). Ogólnie przyjmuje się, że spójność i wydajność grupy są ze sobą powiązane. „Jednak problem związku przyczynowo-skutkowego między spójnością grupy a wydajnością nie został całkowicie rozwiązany. Zasadniczo jest więcej badań potwierdzających pozytywną korelację między spójnością grupy i wydajnością. ”[1] Mając to na uwadze, niniejszy artykuł podejmuje próbę zwiększenia spójności grupy / zespołu, a tym samym pomaga poprawić wydajność grupy / zespołu.

Przedmiot artykułu[edytuj]

Czym jest spójność zespołu i dlaczego ma znaczenie dla organizacji by jej zespoły były spójne?

Zróżnicowanie grupy[edytuj]

Jak zapewnić spójność zespołu przez dobieranie i identyfikowanie różnorodności w zespołach[edytuj]

W swoim artykule w czasopiśmie Beyond Relational Demography: Time and the Effects of Surface- and Deep-Level Diversity on Work Group Cohesion (Wpływ powierzchownego oraz ukrytego zróżnicowania grup na ich spójność w kontekście czasu), David A. Harrison, Kenneth H. Price i Myrtle P. Bell zajmują się tematem składu zespołów i jego wpływu na spójność. Opisują dwie różne kategorie różnorodności, mianowicie zróżnicowanie powierzchowne i zróżnicowanie ukryte.

Zróżnicowanie powierzchowne:[edytuj]

Cechy zróżnicowania powierzchownego są „niezmienne [i] prawie natychmiast widoczne” [2]. Do takich cech należą wiek, płeć oraz rasa / pochodzenie etniczne. Ogólnie rzecz biorąc, istnieje dość istotna niejednoznaczność zarówno wyników badań jak i pomiędzy poszczególnymi badaniami, co do tego, w jaki sposób różnorodność w tych obszarach wpływa na spójność zespołu.

Zróżnicowanie ukryte:[edytuj]

Zróżnicowanie ukryte obejmuje różnice w postawach, przekonaniach i wartościach członków. Atrybuty te są mniej widoczne niż różnice powierzchowne i są one „nabyte (wyuczone) jako wynik długotrwałego procesu zindywidualizowanych interakcji i gromadzenia informacji” [3]. Są to różnice komunikowane zarówno poprzez zachowanie werbalne, jak i niewerbalne. W tym obszarze, przeprowadzono mniej badań w odniesieniu do zespołów w miejscu pracy, chociaż przeprowadzono szereg badań psychologiczno-społecznych. Wyniki konsekwentnie sugerują, że „podobieństwo postaw [wiąże się] z wyższą spójnością grupy”[4]. Ponadto, różnorodność poprawia komunikację, zmniejsza konflikty osobiste, sprzyja przyjaźniom i daje więcej satysfakcji członkom grupy.

Podsumowanie[edytuj]

Ogólnie rzecz biorąc, szkoła naukowa, która jest najczęściej akceptowana, jeśli chodzi o wpływ zróżnicowania na spójność zespołu, mówi że „różnice powierzchowne są mniej ważne, a różnice ukryte są ważniejsze dla grup, które częściej wchodziły w interakcje” [3]. W swoim badaniu Harrison, Price i Bell doszli do wniosku, że chociaż homogeniczne grupy współpracowały i działały efektywniej niż grupy heterogeniczne na początku, z czasem i napływem informacji, wydajność i procesy w zróżnicowanych grupach poprawiały się szybciej i te drugie „stawały się bardziej efektywne w identyfikowaniu problemów i tworzeniu rozwiązania ”[3]. W takich przypadkach ogólna spójność wzmacniała się. Dlatego, aby uzyskać optymalne wyniki, tworzenie zespołu powinno uwzględniać głęboką różnorodność w ramach procesu dążenia do uzyskania spójności.

Czynniki środowiska wewnętrznego potrzebne dla spójności zespołu[edytuj]

Istnieje kilka czynników, które muszą być obecne wewnątrz grupy, aby spójność istniała w zespole. Po pierwsze dobra i odpowiednia komunikacja jest kluczowa do stworzenia i utrzymania spójności. Komunikacja prowadzi do drugiego czynnika, jedności celu. Aby grupa ludzi mogła pracować jako spójny zespół, jej członkowie muszą mieć wspólny cel i wspólnie nad nim pracować. I wreszcie członkowie zespołu muszą mieć wysoki poziom zaangażowania, rozumiejąc, że to, co razem robią jako zespół, jest wartościowsze niż to, co robią samodzielnie.

Porozumiewanie się[edytuj]

Przypisy[edytuj]

  1. Chansler, P. A., Swamidass, P. M., & Cammann, C. (2003). Self-Managing Work Teams : An Empirical Study of Group Cohesiveness in Natural Work Groups at a Harley-Davidson Motor Company Plant. Retrieved November 25, 2010, from Sage Journals Online: http://sgr.sagepub.com/content/34/1/101
  2. Milliken, F. J., & Martins, L. L. 1996. Searching for common threads: Understanding the multiple effects of diversity in organizational groups. Academy of Management Review, 21: 402-433
  3. 3,0 3,1 3,2 Harrison, David A.; Price, Kenneth H.; Bell, Myrtle P. “Beyond Relational Demography: Time and the Effects of Surface- and Deep-Level Diversity on Work Group Cohesion”, The Academy of Management Journal, Vol. 41, No. 1 (Feb., 1998), pp. 96-107
  4. Terborg, J. R., Castore, C., & DeNinno, J. A. 1976. A longitudinal field investigation of the impact of group composition on group performance and cohesion. Journal of Personality and Social Psychology, 34: 782-790.